促進(jìn)TOC落地的法寶
TOC生產(chǎn)改善的“四大法王”

 

TOC對(duì)企業(yè)的改善過程是組織的一場(chǎng)變革，是對(duì)思維和習(xí)慣破舊立新的過程，自然會(huì)面臨推動(dòng)力與阻力相互交錯(cuò)和混合的狀態(tài)。要想在這種混合狀態(tài)下使得推動(dòng)力壓過阻力，從而建立起組織的新“大廈”，需借助“四大法王”護(hù)法加持，保障變革措施落地，任何一方面護(hù)法不力，都將影響變革效果。

 

1. 頂層支持

 

TOC是以企業(yè)整體績(jī)效作為考量，并以整體系統(tǒng)的眼光看待企業(yè)的，改善的范圍會(huì)涉及生管、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門。所以，需要由最高領(lǐng)導(dǎo)（老板/總經(jīng)理）所領(lǐng)導(dǎo)的督導(dǎo)小組來堅(jiān)定改善的信心和方向，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，同時(shí)增強(qiáng)改善相關(guān)人員的責(zé)任感和榮譽(yù)感。

 

2. 系統(tǒng)績(jī)效

 

“你怎么衡量我，我就怎么做”是人之常情。在傳統(tǒng)的觀念中，用效率來考核是不錯(cuò)的方法，因?yàn)槊總€(gè)人的效率提高了，企業(yè)的整體效率就隨之提高了。但TOC并不這樣認(rèn)為，它認(rèn)為這種績(jī)效會(huì)導(dǎo)致員工走向有損整體績(jī)效的方向。

 

所以，需采用全局性的準(zhǔn)交率、生產(chǎn)周期、完工量等作為相關(guān)人員的考核依據(jù)。這些績(jī)效指標(biāo)不能只在紙張統(tǒng)計(jì)表上，而是需要通過系統(tǒng)將這些績(jī)效（可分車間）每日自動(dòng)發(fā)送郵件給相關(guān)主管，各車間現(xiàn)場(chǎng)也需在公告欄中張貼，讓全體人員明白努力的成果或差距。這樣做是使全體的目標(biāo)一致，以整體利益出發(fā)，打破部門山頭主義，同心協(xié)力。同時(shí)，人事部門在考核員工時(shí)需將這些指標(biāo)納入考量。

 

3. 日常保障

 

運(yùn)營(yíng)總監(jiān)或廠長(zhǎng)/生管（PMC）主管應(yīng)對(duì)整個(gè)日常運(yùn)作負(fù)責(zé)，每天召開生產(chǎn)緩沖會(huì)議，重視系統(tǒng)主界面的操作警示以及緩沖報(bào)表中的紅黑單。如果這一步?jīng)]有做到，整個(gè)運(yùn)作會(huì)是一盤散沙。同時(shí)，每個(gè)生管各管一類工單，并對(duì)之全流程負(fù)責(zé)。沒有生管管控的工單，就如同父母不照看的孩子。

 

4. 持續(xù)改善

 

任何改善都不會(huì)也不能一蹴而就、一錘定音。企業(yè)需要組建POOGI（持續(xù)改善）小組，形成POOGI運(yùn)作機(jī)制。其目的是不斷發(fā)現(xiàn)運(yùn)作中的問題，提出解決方案，提交督導(dǎo)小組。審核通過的方案需要監(jiān)督執(zhí)行。改善永無止境，這一點(diǎn)需要有機(jī)制來加以保障。同時(shí)，如果沒有POOGI運(yùn)作機(jī)制，現(xiàn)已取得的改善成果也可能逐步丟失，甚至回到原點(diǎn)（起點(diǎn)）。

 

 

 

TOC生產(chǎn)改善的 “六步真經(jīng)”

 

有了“四大法王”的有力支持，企業(yè)還需要從下述六步驟發(fā)力。這“六步真經(jīng)”是從工單的生命周期中各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來施力發(fā)功的。

 

1. 準(zhǔn)確的工單信息

 

沒有工單（即一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)交期的信息載體），工廠也就沒有存在的必要；而沒有清晰而準(zhǔn)確的工單，工廠的混亂也可想而知。道理很簡(jiǎn)單，但情況很復(fù)雜，往往大家都認(rèn)為自己有，但都經(jīng)不起核對(duì)。解決“導(dǎo)致工單信息不準(zhǔn)確背后的復(fù)雜原因”并不是我們的目的，現(xiàn)階段只需要一張清單——所有未完工的準(zhǔn)確工單（產(chǎn)品、交期、數(shù)量），如有變化也要及時(shí)反映。如果從現(xiàn)有系統(tǒng)中整理出來很復(fù)雜，就先由生產(chǎn)主管手工創(chuàng)建一張Excel表，每日新增工單也通過Excel導(dǎo)入。剛開始生管會(huì)認(rèn)為增加了工作量，但真正推行起來后，在減輕工作壓力和非必要沖突方面，收益最大的也是生管。

 

2. 投料控制

 

生管主管（或代理人）按規(guī)則（綜合考慮緩沖投料日和現(xiàn)場(chǎng)負(fù)荷情況）執(zhí)行和掌控“允許投料”，首道工序按“允許投料”的工單執(zhí)行投料，不多投，也不少投。這一步是TOC的關(guān)鍵，如果對(duì)投料不加以統(tǒng)籌控制，績(jī)效就沒辦法改善。如果投料控制能從銷售承諾交期時(shí)開始，將更完美。

 

3. 按順序生產(chǎn)

 

車間按工單生產(chǎn)，車間文員按顏色優(yōu)先級(jí)別給工位派單，完成一張派一張，或者及時(shí)更換工位前的在制品緩沖顏色，生產(chǎn)人員按顏色生產(chǎn)。這一步是將車間各工位的工單選擇權(quán)集中調(diào)配，防止工位挑揀工單而造成違反“黑紅黃綠”優(yōu)先順序的情況。對(duì)沒有對(duì)應(yīng)工單的在制品，務(wù)必清理出車間現(xiàn)場(chǎng)，并適當(dāng)對(duì)物流路線進(jìn)行改善。如果車間不按單生產(chǎn)，我們所做的一切都沒有意義。而沒有工單號(hào)的在制品，停留在車間只會(huì)干擾正常的生產(chǎn)優(yōu)先順序，清理出干凈整潔的車間，不但是高效和防止做錯(cuò)單的需要，也為物流路線改善提供空間。

 

4. 小批量快速轉(zhuǎn)移

 

這一步是車間良好流動(dòng)性的必要操作，在TOC中是一再?gòu)?qiáng)調(diào)的。對(duì)于單張工單梳理比較大（訂單轉(zhuǎn)化為工單時(shí)，數(shù)量變化較大）的工廠，如果不執(zhí)行小批量快速轉(zhuǎn)移，無異于蛇吞大象?？s小轉(zhuǎn)移批量，增加轉(zhuǎn)移次數(shù)，初看是增加了麻煩，一旦運(yùn)行暢順，不但對(duì)系統(tǒng)績(jī)效有極大好處，員工也能深刻體會(huì)所帶來的流暢感覺。

 

5. 車間報(bào)告

 

各工序每日?qǐng)?bào)告該工序完工情況，工序的劃分可按工廠的實(shí)際情況選定大小。有些TOC生產(chǎn)改善項(xiàng)目因?yàn)閾?dān)心抵觸往往忽略這一步，造成車間無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況。例如：上下游工序銜接是否暢順，或小批量快速轉(zhuǎn)移執(zhí)行是否得當(dāng)。車間每日正常報(bào)告后，系統(tǒng)會(huì)在操作警示功能中智能篩選出有問題的工單，提醒用戶介入處理（若不及時(shí)處理，將造成嚴(yán)重的損失/后果）。為了減少生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集的時(shí)間，系統(tǒng)在數(shù)據(jù)收集上進(jìn)行了最大程度簡(jiǎn)化。

 

6. 及時(shí)關(guān)單

 

如果在ERP系統(tǒng)中能夠做到及時(shí)關(guān)單，也可通過導(dǎo)入Excel文件后反映。如果經(jīng)由末道工序進(jìn)行“車間報(bào)表”的填報(bào)，系統(tǒng)將自動(dòng)執(zhí)行關(guān)單操作。如果關(guān)單不能在當(dāng)天完成，不但影響績(jī)效（準(zhǔn)時(shí)完工率、生產(chǎn)周期等），而且會(huì)干擾第二天的管理決策，進(jìn)而影響數(shù)據(jù)權(quán)威，造成惡性循環(huán)。

 

上述“四大法王、六步真經(jīng)”在企業(yè)全面啟動(dòng)，難免會(huì)遇到多種困難。企業(yè)要么全面快速推進(jìn)，要么從某個(gè)車間開始試行，形成標(biāo)桿，然后再推廣，切不可長(zhǎng)時(shí)間糾纏于某個(gè)環(huán)節(jié)中，否則就會(huì)陷入“一葉障目”狀態(tài)。對(duì)于某些特殊性的操作，可通過軟件系統(tǒng)進(jìn)行適用性調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。

 

經(jīng)過上述操作，不但企業(yè)在生產(chǎn)周期、準(zhǔn)交率、完工量等績(jī)效方面有較大提升，而且相關(guān)人員，包括生管、生產(chǎn)、銷售等，運(yùn)作起來也更輕松有序。