促進TOC落地的法寶
TOC生產改善的“四大法王”

 

TOC對企業(yè)的改善過程是組織的一場變革，是對思維和習慣破舊立新的過程，自然會面臨推動力與阻力相互交錯和混合的狀態(tài)。要想在這種混合狀態(tài)下使得推動力壓過阻力，從而建立起組織的新“大廈”，需借助“四大法王”護法加持，保障變革措施落地，任何一方面護法不力，都將影響變革效果。

 

1. 頂層支持

 

TOC是以企業(yè)整體績效作為考量，并以整體系統(tǒng)的眼光看待企業(yè)的，改善的范圍會涉及生管、生產、采購、銷售等各部門。所以，需要由最高領導（老板/總經(jīng)理）所領導的督導小組來堅定改善的信心和方向，對重大事項進行決策，同時增強改善相關人員的責任感和榮譽感。

 

2. 系統(tǒng)績效

 

“你怎么衡量我，我就怎么做”是人之常情。在傳統(tǒng)的觀念中，用效率來考核是不錯的方法，因為每個人的效率提高了，企業(yè)的整體效率就隨之提高了。但TOC并不這樣認為，它認為這種績效會導致員工走向有損整體績效的方向。

 

所以，需采用全局性的準交率、生產周期、完工量等作為相關人員的考核依據(jù)。這些績效指標不能只在紙張統(tǒng)計表上，而是需要通過系統(tǒng)將這些績效（可分車間）每日自動發(fā)送郵件給相關主管，各車間現(xiàn)場也需在公告欄中張貼，讓全體人員明白努力的成果或差距。這樣做是使全體的目標一致，以整體利益出發(fā)，打破部門山頭主義，同心協(xié)力。同時，人事部門在考核員工時需將這些指標納入考量。

 

3. 日常保障

 

運營總監(jiān)或廠長/生管（PMC）主管應對整個日常運作負責，每天召開生產緩沖會議，重視系統(tǒng)主界面的操作警示以及緩沖報表中的紅黑單。如果這一步?jīng)]有做到，整個運作會是一盤散沙。同時，每個生管各管一類工單，并對之全流程負責。沒有生管管控的工單，就如同父母不照看的孩子。

 

4. 持續(xù)改善

 

任何改善都不會也不能一蹴而就、一錘定音。企業(yè)需要組建POOGI（持續(xù)改善）小組，形成POOGI運作機制。其目的是不斷發(fā)現(xiàn)運作中的問題，提出解決方案，提交督導小組。審核通過的方案需要監(jiān)督執(zhí)行。改善永無止境，這一點需要有機制來加以保障。同時，如果沒有POOGI運作機制，現(xiàn)已取得的改善成果也可能逐步丟失，甚至回到原點（起點）。

 

 

 

TOC生產改善的 “六步真經(jīng)”

 

有了“四大法王”的有力支持，企業(yè)還需要從下述六步驟發(fā)力。這“六步真經(jīng)”是從工單的生命周期中各個關鍵點來施力發(fā)功的。

 

1. 準確的工單信息

 

沒有工單（即一個產品一個交期的信息載體），工廠也就沒有存在的必要；而沒有清晰而準確的工單，工廠的混亂也可想而知。道理很簡單，但情況很復雜，往往大家都認為自己有，但都經(jīng)不起核對。解決“導致工單信息不準確背后的復雜原因”并不是我們的目的，現(xiàn)階段只需要一張清單——所有未完工的準確工單（產品、交期、數(shù)量），如有變化也要及時反映。如果從現(xiàn)有系統(tǒng)中整理出來很復雜，就先由生產主管手工創(chuàng)建一張Excel表，每日新增工單也通過Excel導入。剛開始生管會認為增加了工作量，但真正推行起來后，在減輕工作壓力和非必要沖突方面，收益最大的也是生管。

 

2. 投料控制

 

生管主管（或代理人）按規(guī)則（綜合考慮緩沖投料日和現(xiàn)場負荷情況）執(zhí)行和掌控“允許投料”，首道工序按“允許投料”的工單執(zhí)行投料，不多投，也不少投。這一步是TOC的關鍵，如果對投料不加以統(tǒng)籌控制，績效就沒辦法改善。如果投料控制能從銷售承諾交期時開始，將更完美。

 

3. 按順序生產

 

車間按工單生產，車間文員按顏色優(yōu)先級別給工位派單，完成一張派一張，或者及時更換工位前的在制品緩沖顏色，生產人員按顏色生產。這一步是將車間各工位的工單選擇權集中調配，防止工位挑揀工單而造成違反“黑紅黃綠”優(yōu)先順序的情況。對沒有對應工單的在制品，務必清理出車間現(xiàn)場，并適當對物流路線進行改善。如果車間不按單生產，我們所做的一切都沒有意義。而沒有工單號的在制品，停留在車間只會干擾正常的生產優(yōu)先順序，清理出干凈整潔的車間，不但是高效和防止做錯單的需要，也為物流路線改善提供空間。

 

4. 小批量快速轉移

 

這一步是車間良好流動性的必要操作，在TOC中是一再強調的。對于單張工單梳理比較大（訂單轉化為工單時，數(shù)量變化較大）的工廠，如果不執(zhí)行小批量快速轉移，無異于蛇吞大象。縮小轉移批量，增加轉移次數(shù)，初看是增加了麻煩，一旦運行暢順，不但對系統(tǒng)績效有極大好處，員工也能深刻體會所帶來的流暢感覺。

 

5. 車間報告

 

各工序每日報告該工序完工情況，工序的劃分可按工廠的實際情況選定大小。有些TOC生產改善項目因為擔心抵觸往往忽略這一步，造成車間無法及時發(fā)現(xiàn)異常情況。例如：上下游工序銜接是否暢順，或小批量快速轉移執(zhí)行是否得當。車間每日正常報告后，系統(tǒng)會在操作警示功能中智能篩選出有問題的工單，提醒用戶介入處理（若不及時處理，將造成嚴重的損失/后果）。為了減少生產數(shù)據(jù)收集的時間，系統(tǒng)在數(shù)據(jù)收集上進行了最大程度簡化。

 

6. 及時關單

 

如果在ERP系統(tǒng)中能夠做到及時關單，也可通過導入Excel文件后反映。如果經(jīng)由末道工序進行“車間報表”的填報，系統(tǒng)將自動執(zhí)行關單操作。如果關單不能在當天完成，不但影響績效（準時完工率、生產周期等），而且會干擾第二天的管理決策，進而影響數(shù)據(jù)權威，造成惡性循環(huán)。

 

上述“四大法王、六步真經(jīng)”在企業(yè)全面啟動，難免會遇到多種困難。企業(yè)要么全面快速推進，要么從某個車間開始試行，形成標桿，然后再推廣，切不可長時間糾纏于某個環(huán)節(jié)中，否則就會陷入“一葉障目”狀態(tài)。對于某些特殊性的操作，可通過軟件系統(tǒng)進行適用性調整來實現(xiàn)。

 

經(jīng)過上述操作，不但企業(yè)在生產周期、準交率、完工量等績效方面有較大提升，而且相關人員，包括生管、生產、銷售等，運作起來也更輕松有序。