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?精益改善進(jìn)程中的六種抵抗
文章來源：揚(yáng)智咨詢集團(tuán)北京嘉聯(lián)公司
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保羅式故事

小伙子保羅與美麗的美人魚在海邊過著簡樸的生活。保羅得知附近的高山頂上藏著一壇子金幣，這些財富足以使他倆富足一生。他決定要去找到那金幣，但是怎樣才能找到呢？山高路陡，到處是懸崖峭壁，很少有人登上過山頂。保羅準(zhǔn)備好了登山用的繩索等物品，探聽好了路線，只有沿著一條特殊的路線才能到達(dá)山頂，但是山路崎嶇危險，還有野獸出沒，保羅又帶上了獵槍?？磥硪磺幸褱?zhǔn)備好，此時保羅又猶豫了，他真的該去嗎？美人魚會同意他去嗎？他真的能回來嗎……。

保羅的心理活動代表著人們通常面臨變化或是新目標(biāo)的反應(yīng)，當(dāng)他知道金幣的消息后他的每一步思考都在克服自己內(nèi)心的抵抗，向著動身去行動接近。首先，保羅承認(rèn)他們需要錢，他不滿足于現(xiàn)在的生活，我們可以視之為他確認(rèn)了當(dāng)前的問題；第二，當(dāng)有人指引他山上藏有金幣時，他認(rèn)為找到了改變現(xiàn)狀的方向，即找到那金幣；第三，他經(jīng)過一番努力，終于找到了如何到達(dá)山頂何找到金幣的方法，即解決問題的方法；第四，保羅雖然做了充分準(zhǔn)備，但是征途中充滿了危險，有可能遭遇到不測，這些“副作用”著實(shí)令人擔(dān)心，這種擔(dān)心足以使保羅打消去取金幣的念頭；第五，保羅還是戰(zhàn)勝了自己，但是美人魚會同意嗎？她若不同意，還是去不成?？磥韺?shí)施中還是有障礙需要克服。第六，假設(shè)以上的擔(dān)心均消除了，保羅真的有勇氣去行動嗎，他時而在莫名地猶豫著。

來自人們內(nèi)心的這六種抵抗是是面對變化人們基于舊有的經(jīng)驗與學(xué)識做出的判斷，尤其是依靠集體決策時，面對新的建議團(tuán)隊成員的內(nèi)心判斷各不相同，抵抗會被放大，更容易產(chǎn)生分歧，甚至人們難以說清楚分歧究竟在哪里。

且看抵抗是怎樣驅(qū)使改善的進(jìn)程中重復(fù)著成功或不成功的保羅式故事。




一、滿足于現(xiàn)狀

現(xiàn)實(shí)中大致90%的人們會認(rèn)為現(xiàn)在的方法并沒有什么不方便，當(dāng)被問及如何看待當(dāng)前的運(yùn)作流程時, 他們會回答“我們的現(xiàn)狀是有問題需要改進(jìn)的”但這樣說或許是為了迎合提問者的問題罷了。如某工廠的某車間有兩臺瓶頸設(shè)備，現(xiàn)場管理者認(rèn)為設(shè)備的運(yùn)行已經(jīng)很好了，沒有什么可改進(jìn)的，如要再增加產(chǎn)量就需要增添新設(shè)備了。當(dāng)現(xiàn)場開始運(yùn)用了每小時的產(chǎn)量追蹤表開始記錄其設(shè)備的每小時的計劃產(chǎn)量和實(shí)際產(chǎn)出時，該管理者驚訝地發(fā)現(xiàn)連續(xù)多日該設(shè)備每天只有50%-60%的時間是在運(yùn)行，其余的設(shè)備可用時間都損失在故障，切換產(chǎn)品以及工裝準(zhǔn)備等環(huán)節(jié)上了。他經(jīng)過多日的觀察，確信這兩臺設(shè)備確實(shí)有很大的效率損失。且由于使用了目視化的產(chǎn)量追蹤方式，一些小的中斷減少了，一個月后產(chǎn)量提升了5%。

可見借助量化的衡量方式將會幫助人們開始邁出自己已習(xí)慣了的舒適圈。但很多人并不贊同對這兩臺使用了多年的設(shè)備就效率損失作改進(jìn)，認(rèn)為要更換新設(shè)備，或做改造并在計劃和籌備，因為過去習(xí)慣都是這樣做的。

二、不贊同改進(jìn)的方向

當(dāng)管理者們在討論要提升效率還是投資改造時，人們得知一個競爭對手的同樣設(shè)備的效率是80%，且其設(shè)備的切換時間，故障時間和準(zhǔn)備時間只是該企業(yè)的三分之一，大家做了這樣的核算，倘若就原有設(shè)備作效率提升的改善，而非投資改造，若效率損失時間減少一半，第一年的公司效益節(jié)省會達(dá)幾十萬元。至此管理層決定先實(shí)施改善。

變革的欲望不僅需要觸發(fā)，而且是需要培育的。

然而當(dāng)人們討論到具體的改善方案時，依然障礙重重，常常聽到的反饋是，這樣的方法肯定不可行……

三、不贊同改進(jìn)方案

多數(shù)人在談及改進(jìn)方案時往往期待有某種完美答案的存在, 在已經(jīng)提出的改進(jìn)提案面前，著意思考了提案的不足之處，止步于付諸行動。某工廠改善團(tuán)隊經(jīng)過流程分析，發(fā)現(xiàn)所有品種三分之一的步驟之后都有獨(dú)立的檢驗環(huán)節(jié)，浪費(fèi)時間很長，其中的一個檢驗步驟要消耗半天以上，該時間內(nèi)產(chǎn)品不能做任何加工只是等待被檢查產(chǎn)品結(jié)果。改善團(tuán)隊成員提出能否將檢查步驟去掉, 但反對的聲音強(qiáng)調(diào)目前流程的質(zhì)量水平根本達(dá)不到無需檢查的水平，于是改善團(tuán)隊找出以往的檢驗結(jié)果數(shù)據(jù)，分析結(jié)果顯示三分之二的產(chǎn)品該檢查步驟檢出的問題幾乎為零，最終盡管三分之一的產(chǎn)品依然保留了檢查步驟, 但大部分產(chǎn)品的周期縮短了半天。

達(dá)到一個目標(biāo)永遠(yuǎn)都不會只有一條路徑, 即使是只有點(diǎn)滴的預(yù)計改善效果而很不完美的提案都是值得一試的。至此，當(dāng)我們似已邁出了習(xí)慣多年的舒適圈子，開始步入嘗試和學(xué)習(xí)之時，仍有諸多的擔(dān)憂在阻礙人們的步伐。

四、擔(dān)心改進(jìn)后的副作用

改進(jìn)的利益相關(guān)者在方案討論時往往會著力提出和自身利益相關(guān)的改進(jìn)后的副作用。某工廠一車間在討論減小批量的改善方案時，車間管理者提出批量減半勢必會增加一倍的切換次數(shù)和時間，將會損失產(chǎn)能5%, 員工的收入會減少，且現(xiàn)場的托板，物料推車數(shù)量要增加一倍等等擔(dān)心。若涉及到產(chǎn)線活流程的合并連接等改進(jìn)時，人員組織的安排將會發(fā)生變化，更會有利益相關(guān)者的反對。盡管人們在依據(jù)舊有的認(rèn)知來判斷未來，他們無法看到切換次數(shù)增加一倍，但切換時間可以縮短一半而不損失產(chǎn)能的改善機(jī)會，也無法看到如何通過加速物料流轉(zhuǎn)而不增加托板推車數(shù)量的改善方法，99% 的憂慮其本質(zhì)上是一種提醒和建議無論它如何表達(dá)，提醒改進(jìn)者們需要實(shí)施新的改善點(diǎn)，以及其他相關(guān)部門應(yīng)該做哪些輔助工作，它更提醒作為變革的引領(lǐng)者們，自身重要的職責(zé)之一是要消除人們對變化的憂慮乃至恐懼。

即使以上四方面的阻礙均被克服，我們依然會聽到這樣的說法，“目前還不是時機(jī)，生產(chǎn)很忙”或“沒有合適的人員”等。

五、強(qiáng)調(diào)實(shí)施過程中的障礙

實(shí)施中的障礙往往和資源有關(guān)，無論是時間，物質(zhì)還是人員資源的缺乏都可能成為改進(jìn)進(jìn)程止步的理由。上述工廠的車間最終實(shí)施了減小批量的改善，物流頻次的增加意味著需要專門的物料配送人員配送物料到機(jī)臺，而非以往的作業(yè)員自己取送物料，于是改善的進(jìn)程由于當(dāng)前沒有安排出合適的物料員而延誤。

假如實(shí)施者與保羅一樣最終因莫名的猶豫和恐懼而止步不前，而又說不出原因，那么他最好不要做什么了。

世界上絕大多數(shù)的問題都不存在簡單而合乎常理的解決方案，改進(jìn)的進(jìn)程總會是解決了一個問題，馬上又會有新的問題出現(xiàn)的過程，人們往往意識不到已經(jīng)解決了多少問題，克服了多少困難，依然傾向于伺機(jī)將自己的思維躲避到舒適習(xí)慣的認(rèn)知地帶。六種的抵抗在改進(jìn)中總是會存在，因為新事物意味著未知，人們不可能對未來的未知擁有經(jīng)驗。與其說這六種思維是改進(jìn)進(jìn)程中的抵抗，不如說是對管理者變革領(lǐng)導(dǎo)力的有力提醒。

推動變革有如推動巨大而沉重的飛輪前行，推動其起步要花費(fèi)很大的努力，稍不用力阻力便會占據(jù)上風(fēng)使飛輪的前進(jìn)減慢，停止，而重新啟動則要花費(fèi)更大的努力，阻力永遠(yuǎn)都在，但只要堅持不懈，我們終究會將飛輪賦予能夠自我前行的動力，阻力再也無法減緩和阻止它前進(jìn)了。--
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