毋庸置疑，華為作為一流企業(yè)，擁有一流的管理水平，很多企業(yè)爭先恐后地學習華為。學習華為，已經成為了國內很多企業(yè)的管理突破的必修課。

都在學華為，那華為在向誰學習呢？

  學IBM  

華為總裁任正非曾堅決地說，我們只向一個顧問學習，只學習IBM。

他也曾說，“IBM的管理也許不是全世界最好的，我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把頭砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習，這個變革才能成功”。

而在跟IBM學習的過程大致分為兩個階段：

第一階段，1997年，開始跟IBM學習，這一階段學習是為了補短板，比如產品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務流程方面，這一階段華為成功讓自己進入了全球市場。

1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產品開發(fā)模式、供應鏈管理模型等做了全面的了解，他決定向IBM學習。

另外，任正非朝思暮想的是“長治久安”，IBM 在八十多年的發(fā)展中積累的經驗與教訓，特別是上個世紀90年代“死而復生”經歷，是華為作為一家年輕的企業(yè)非常希望學習和借鑒的。

任正非在IPD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM?！?/p>

1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡等產品的開發(fā)和市場應用都已經取得重大的突破，銷售額達到了89億元，已經到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務流程的變革。

華為每年將銷售額的10%投入產品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。

產品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產生十倍百倍的放大。

因此，華為想從產品開發(fā)入手，提高產品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題。

而IBM給華為指明了方向。20世紀90年代初,郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗的成功讓任正非怦然心動。

一年后,華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD。

華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發(fā)模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）是關于產品開發(fā)（從產品概念產生到產品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢，尤其重要的是它將產品開發(fā)作為一項投資來管理。

在產品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式。

華為希望穿上IBM的鞋，迅速走上國際化管理的軌道。

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）管理的原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。

ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業(yè)內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。

重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。

華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內部環(huán)節(jié)，再建設和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務的順序。

此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革，同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。

第二階段，2007年往后，華為不僅要做世界級產品，還要成為世界級企業(yè)，華為把IBM的領導力發(fā)展體系導入到華為，從那個時候我們把領導力、財務等底層機制和文化型的東西介紹到華為，這些東西對華為起到了根基性的作用。

華為聘請IBM為自己設計了基于客戶導向的研發(fā)、供應鏈和財務流程，甚至花3000萬引進了IBM的BLM模型。

IBM的“業(yè)務領先模型”（BLM,Business Leadership Model） 是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國某商學院一起研發(fā)的。后來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。

業(yè)務領導模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發(fā)展歸根結底在內部是由企業(yè)的領導力來驅動。

下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個好的戰(zhàn)略設計自然會包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設計，同時要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內容來進行制成的。

BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。

這個工具，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。要保證戰(zhàn)略執(zhí)行，組織是否有效匹配戰(zhàn)略、人才的數(shù)量和質量是否匹配戰(zhàn)略需求、文化和氛圍方面是否支撐戰(zhàn)略、激勵是否能有效促進戰(zhàn)略的實施，這個工具正好可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。

2

學習美軍

華為一直在學軍隊，軍隊是走在變革最前面的組織。

2015年6月，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學習金一南的《美軍還能打仗嗎》。

任正非還提出：“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現(xiàn)出效率與效益來?！?/p>

而后又請金一南到華為開設《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座，任正非花了大力氣學習美軍，學美軍什么？

任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。