一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要做到:高質(zhì)量,低成本。高質(zhì)量才有資格活著,低成本才能對(duì)客戶有吸引力。
降低成本先看心態(tài)
許多企業(yè)一講到成本,就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部或成本會(huì)計(jì)的事,而大部分員工又認(rèn)為,“我不是老板,成本與我無(wú)關(guān)”;“公家的東西,不用白不用”;“節(jié)約了成本,我有什么好處?”
其實(shí),成本下降需要每個(gè)人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件;其次是企業(yè)的工程人員和管理人員,他們影響著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平;三是企業(yè)的供應(yīng)和銷(xiāo)售部門(mén)的員工,他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)影響著材料物資的采購(gòu)成本及產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用水平。所以說(shuō),成本是與每個(gè)人息息相關(guān)的。
因此降低成本首先取決于心態(tài),員工對(duì)成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)??傮w上講,可以分為4種心態(tài):
1. 給老板打工
這種心態(tài)下的企業(yè),成本將永遠(yuǎn)降不下來(lái)。
2. 給自己打工
如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標(biāo)注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績(jī)情況,這時(shí)員工關(guān)注自己的工作成效的同時(shí),會(huì)不自覺(jué)地和別人比,這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標(biāo)發(fā)展,也能轉(zhuǎn)移對(duì)上級(jí)的不滿。通過(guò)建立假想敵人機(jī)制,員工會(huì)盯著自己的對(duì)手進(jìn)行自我激勵(lì)。
3. 給團(tuán)隊(duì)做事
也就是把個(gè)人變得很渺小,而把團(tuán)隊(duì)放得很大,比如說(shuō)海爾,從來(lái)不獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人而是獎(jiǎng)勵(lì)班組,包括招人也是班組說(shuō)了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。
4. 為信仰而戰(zhàn)型
這也是企業(yè)的最高境界,員工在思想上會(huì)有高度的統(tǒng)一。
降低成本從消除浪費(fèi)根源開(kāi)始
如果浪費(fèi)不消除,是很難把成本降下來(lái)的。象豐田,一直以消除浪費(fèi)為目標(biāo),用了近70年的時(shí)間,進(jìn)行成本減半。消除浪費(fèi)的方法主要有2種:
第1種方法是倡導(dǎo)節(jié)約文化,杜絕浪費(fèi)。
(1)要在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)節(jié)約文化,讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神,讓節(jié)約意識(shí)深入每個(gè)員工的心田。
(2)要抓住決策龍頭,避免全局的浪費(fèi)。決策節(jié)約是影響全局的節(jié)約,建立節(jié)約型企業(yè)首先應(yīng)從科學(xué)決策開(kāi)始,以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出,才是對(duì)企業(yè)最大的節(jié)約。
(3)要從細(xì)節(jié)入手,節(jié)約要體現(xiàn)在點(diǎn)滴之中,通過(guò)精細(xì)化管理,用制度把利潤(rùn)擠出來(lái)。人們都很羨慕世界500強(qiáng)企業(yè),仔細(xì)分析的話,它們又是最扣門(mén)的企業(yè),如豐田,在全世界無(wú)分公司,無(wú)辦事處,只在名古屋有個(gè)銷(xiāo)售中心。而沃爾瑪?shù)膩喼蘅偛吭诒本┮粋€(gè)小胡同里,辦公室只有260平方米,沒(méi)有會(huì)議室,合同都是在胡同口的馬路上簽的,而且做廣告從不請(qǐng)名星,而是讓員工做,當(dāng)做對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)年沃爾瑪亞洲總裁下飛機(jī)時(shí)包里提著計(jì)算器,當(dāng)看到一個(gè)合適的位置時(shí),把計(jì)算器拿出來(lái),把房間的尺寸計(jì)算好后就開(kāi)始招商,用交來(lái)的進(jìn)店費(fèi)來(lái)付房東的房租,賣(mài)場(chǎng)的管理學(xué)習(xí)的是日本豐田的看板管理,倉(cāng)庫(kù)的處理能準(zhǔn)確到賣(mài)場(chǎng)3天的量,精細(xì)化管理使沃爾瑪始終具有獨(dú)到的成本優(yōu)勢(shì)。
(4)采購(gòu)環(huán)節(jié)的節(jié)約??刂撇少?gòu)成本,應(yīng)科學(xué)地設(shè)置和壓縮才行。主要方法有,加強(qiáng)庫(kù)存成本控制;化整為零,大批量采購(gòu);建立采購(gòu)成本分析制度;采用招標(biāo)、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂價(jià)收購(gòu)、公開(kāi)市場(chǎng)采購(gòu)等措施;建立供應(yīng)商選擇制度;堵住采購(gòu)中的“回扣”漏洞等。
(5)通過(guò)生產(chǎn)中的節(jié)約控制企業(yè)最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產(chǎn)率就是節(jié)約;建立原材料用量定額標(biāo)準(zhǔn);建立人工耗用量定額標(biāo)準(zhǔn);控制生產(chǎn)費(fèi)用;實(shí)施節(jié)約獎(jiǎng)懲制度等。
(6)營(yíng)銷(xiāo)方面的節(jié)約。營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是一塊可以消減的“肥肉”,要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)成本進(jìn)行預(yù)算、分析與決策,控制不必要的營(yíng)銷(xiāo)成本支出,讓廣告投入的每一分錢(qián)都發(fā)揮效益,同時(shí)要合理地控制營(yíng)銷(xiāo)人員的各項(xiàng)費(fèi)用。
(7)管理中的節(jié)約。包括會(huì)議節(jié)約和時(shí)間節(jié)約。前者可以通過(guò)節(jié)約會(huì)議成本、會(huì)議經(jīng)費(fèi)預(yù)算、控制費(fèi)用、節(jié)約會(huì)議時(shí)間、變換會(huì)議方式把會(huì)議節(jié)約落實(shí)到每個(gè)會(huì)議中;后者可以通過(guò)有成效地支配時(shí)間,做該做的事和正確地做事,提高工作效率。
第2種方法是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)改善來(lái)消除浪費(fèi)。
改善永遠(yuǎn)比管理更重要。一個(gè)管理者不應(yīng)以處罰員工為榮,而應(yīng)與員工一起來(lái)研究不讓員工犯錯(cuò)誤的方法,同時(shí)不給員工提供犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和條件?,F(xiàn)場(chǎng)改善的7種工具有:
(1)創(chuàng)造看得見(jiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)場(chǎng),即進(jìn)行徹底的6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)。
(2)IE與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,這是消除浪費(fèi)的最好工具,海爾公司運(yùn)用此模式管理,成功收購(gòu)了30多家企業(yè)。
(3)以目視管理發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。目視管理是用圖形、圖表等視覺(jué)感應(yīng),確定目前狀態(tài),并立即產(chǎn)生判斷,使問(wèn)題得到迅速解決的方法。
(4)以看板管理說(shuō)明浪費(fèi),就是把希望管理的項(xiàng)目,通過(guò)各類(lèi)管理看板顯示出來(lái),使所有人都知道當(dāng)前管理狀態(tài)的管理辦法,能給客戶信心,在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍來(lái)減少浪費(fèi)。
(5)走動(dòng)管理。要求管理者到工作現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題,隨時(shí)消除消費(fèi)。
(6)5問(wèn)必答,找到問(wèn)題的關(guān)鍵。通常情況下,問(wèn)5次為什么,就能挖掘出解決問(wèn)題的方法。(7)運(yùn)用防呆糾錯(cuò)方法減少浪費(fèi)。其實(shí)越是簡(jiǎn)單的事越容易出錯(cuò),大部分人是因?yàn)楹鲆曇恍┦虑槭д`造成的錯(cuò)誤,處罰是沒(méi)有用的,要共同想辦法進(jìn)行防呆糾錯(cuò)才行,如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯(cuò)辦法。
降低成本的5種途徑
1. 工廠承包
這是中國(guó)企業(yè)家必走的一條路,能激發(fā)員工的工作熱情,并能使他們倍加珍惜目前的工作。
為便于研究,中企聯(lián)在東莞承包了2個(gè)企業(yè),作為工廠承包的試點(diǎn)單位,承包后的車(chē)間主任一年能有30萬(wàn)的收入,為此本人專(zhuān)門(mén)去了解,車(chē)間主任說(shuō),“你說(shuō)少了,是50萬(wàn)”。傳統(tǒng)企業(yè)賺錢(qián)的只有2個(gè)部門(mén),銷(xiāo)售部和采購(gòu)部,但是實(shí)行工廠承包后,每個(gè)部門(mén)都賺錢(qián),人力資源、辦公室通過(guò)給各部門(mén)服務(wù)賺錢(qián),比如說(shuō)其它部門(mén)要招人,說(shuō)清工資待遇、條件后可以提供有針對(duì)性的服務(wù)。而財(cái)務(wù)部變成了金融中心,每個(gè)部門(mén)都要設(shè)立自己的帳號(hào)。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn),車(chē)間主任變得和豐田一樣的聰明,在利益的驅(qū)動(dòng)下悟到了降低成本的真諦,把丟在地上的錢(qián)撿起來(lái),放到自己的口袋里。這樣成本降下來(lái)了,利潤(rùn)自然高了。
那么通過(guò)什么方式和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)工廠承包呢?
主要有5方面的內(nèi)容:
一是供應(yīng)鏈體制,即企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制,下道工序是上道工序的客戶,這是最核心的思想,把市場(chǎng)機(jī)制引申到企業(yè)內(nèi)部,層層連接形成“供應(yīng)鏈追溯鏈”。
二是工廠全面承包,各部門(mén)變成全面“賺錢(qián)”的方式。把每個(gè)員工變成“經(jīng)營(yíng)體”,形成立體承包方式。國(guó)內(nèi)海爾就是這樣做的。
三是確立單位與個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。通過(guò)產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本定額、設(shè)備利用定額、費(fèi)用總支出定額來(lái)實(shí)現(xiàn)可承包、可追溯。
四是外部與內(nèi)部的個(gè)體交易結(jié)算方式。打破“計(jì)件工資體制”實(shí)現(xiàn)“員工交叉追溯體制”,計(jì)件工資會(huì)導(dǎo)致只注重產(chǎn)量而忽視質(zhì)量,而員工交叉追溯體制下堅(jiān)持基本工資、效益工資、浮動(dòng)工資相結(jié)合的原則,退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則,這樣一個(gè)員工會(huì)懂包括上、下道工序的3種技術(shù),員工與員工之間是有約束的,不再需要檢驗(yàn)員。
五是承包單位設(shè)立“銀行”。每個(gè)單位在財(cái)務(wù)部都設(shè)立核算“銀行”,企業(yè)內(nèi)部有“交易幣”,在海爾叫“代價(jià)券”,這樣就如同市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一樣,人們會(huì)非常精明,這要求產(chǎn)品質(zhì)量必須過(guò)關(guān),加上“債權(quán)與債務(wù)”機(jī)制拉動(dòng),各部門(mén)執(zhí)行年初貸款制度,分期還款,財(cái)務(wù)部真正成為了企業(yè)的“金融中心”。
2. 庫(kù)存量的壓縮
也就是合適的庫(kù)存就是低成本。主要有4種途徑:一是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存,也就是沒(méi)有庫(kù)存,各種材料直接進(jìn)車(chē)間,不停地在流水線上走;二是安全存量,也稱(chēng)為保險(xiǎn)存量或緩沖存量,是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫(kù)存。如沃爾碼,周期基本控控在3天;三是實(shí)行集中大倉(cāng)庫(kù),做成倉(cāng)庫(kù)超市,統(tǒng)一管理,如原料庫(kù)、半成品庫(kù)、成品庫(kù)合并管理,可節(jié)省倉(cāng)位、減少用人成本等;四是準(zhǔn)時(shí)供應(yīng),即供應(yīng)商臨界管理法。把供應(yīng)商請(qǐng)到企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)里來(lái),為你現(xiàn)場(chǎng)供貨。
3. 設(shè)備保養(yǎng)與優(yōu)化
即通過(guò)精益化管理來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本。設(shè)備維修是個(gè)大洞,侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn),設(shè)備常維修是不保養(yǎng)造成的。有的企業(yè)專(zhuān)門(mén)設(shè)有維修零配件庫(kù),配有大量的維修工,其實(shí)維修工越多越浪費(fèi),而這都是由不正確的理念“我操作,你維修”造成的。
企業(yè)要建立三級(jí)保養(yǎng),一級(jí)保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé),二級(jí)保養(yǎng)由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé),三級(jí)保養(yǎng)由設(shè)備管理部門(mén)負(fù)責(zé)。維修工就變成了設(shè)備管理員或工程師,專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)員工保養(yǎng)設(shè)備。
另外,還要注重設(shè)備的優(yōu)化。豐田說(shuō),設(shè)備長(zhǎng)著腿會(huì)跑。通常設(shè)備都是固定的,所有的活動(dòng)圍繞著設(shè)備轉(zhuǎn),而活的設(shè)備則可以實(shí)現(xiàn)零搬運(yùn)。
4. 降低人工成本
即優(yōu)化資源就是低成本。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)從勞動(dòng)密集型向人才資源優(yōu)化轉(zhuǎn)變。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大,人員工資還要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,減少人員配備,達(dá)到省人化;需要以最少的人員來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化,達(dá)到少人化。
5. 質(zhì)量改進(jìn)
即高質(zhì)量就是低成本,質(zhì)量改進(jìn)就是第一次就讓員工做對(duì)。在質(zhì)量成本中包括預(yù)防成本、鑒定成本、故障成本。預(yù)防成本是指對(duì)員工培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用,占總成本的20%;鑒定成本是指檢查員、檢查設(shè)備等與檢驗(yàn)有關(guān)的成本,占總成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本,占總成本的50%,所以如果企業(yè)追加預(yù)防成本的話,那么就會(huì)降低鑒定成本和故障成本,從而保證員工第一次就做對(duì)。
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