精益思想是人類歷史上的一個(gè)重大發(fā)明。每個(gè)被精益觸達(dá)的行業(yè)都會出現(xiàn)10倍生產(chǎn)率提升。而可視化是精益中一種重要實(shí)踐，下面將概述一下精益可視化的發(fā)展歷史。

精益發(fā)展可以分成四個(gè)大的階段：1. 流水線生產(chǎn)階段；2. 精益生產(chǎn)階段；3. 精益管理階段；4. 精益創(chuàng)新階段。流水線生產(chǎn)最知名的案例是福特的T型車生產(chǎn)線，它將汽車的生產(chǎn)周期從12.5個(gè)小時(shí)縮短到1.5個(gè)小時(shí)。流水線就是對生產(chǎn)過程的可視化管理。

精益生產(chǎn)階段發(fā)展出的可視化手段是價(jià)值流建模（Value Stream Mapping）。在價(jià)值流中，流動的是價(jià)值單元，生產(chǎn)就是一個(gè)價(jià)值單元不斷流動，不斷增值的過程，而精益生產(chǎn)的目標(biāo)就是讓價(jià)值單元流動的更快，實(shí)現(xiàn)更快速增值。

1996年，《精益思想》紅寶書出版，雖然書中的例子大多數(shù)還是精益生產(chǎn)，但是精益思想五個(gè)基本原則被從精益制造中抽象出來，精益思想獲得了大發(fā)展。精益開始應(yīng)用于各種不同類型的知識工作管理當(dāng)中，如醫(yī)院管理，研發(fā)管理等，精益進(jìn)入精益管理階段。

精益管理的目標(biāo)主要是知識工作和知識工作者。精益專家很快發(fā)現(xiàn)，對于知識工作，價(jià)值流建模并不適用。這是因?yàn)?，在精益生產(chǎn)過程中，價(jià)值流動過程相對固定，而在知識工作中，價(jià)值流動過程的不確定性很高。例如，一個(gè)軟件需求如果比較復(fù)雜就需要經(jīng)過設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，如果比較簡單就不需要經(jīng)過設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，可以直接開始編碼。利用價(jià)值流對知識工作過程進(jìn)行建模的結(jié)果往往是一張復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)圖，應(yīng)用價(jià)值不大。

2004年，David Anderson在微軟工作時(shí)，開始嘗試看板方法來解決上述問題。他創(chuàng)新性地提出，應(yīng)該關(guān)注于價(jià)值單元的所處狀態(tài)，而非價(jià)值單元的加工過程。例如，上面的例子，我只關(guān)心需求是否設(shè)計(jì)完成，是否開發(fā)完成。這樣就將價(jià)值流網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)簡化成了一個(gè)價(jià)值單元狀態(tài)躍遷的線性結(jié)構(gòu)，一舉解決了精益管理的可視化問題。2010年，看板方法小藍(lán)書出版，看板方法開始在軟件研發(fā)領(lǐng)域被大量采用，同時(shí)在運(yùn)維、媒體制作等多個(gè)知識工作領(lǐng)域也得到了成功的應(yīng)用。

進(jìn)入2010年，《精益創(chuàng)業(yè)》，《精益數(shù)據(jù)分析》，《精益品牌》、《精益企業(yè)》等一系列著作的出版，精益進(jìn)入了精益創(chuàng)新階段，也出現(xiàn)了一些新的可視化方法，如用戶故事地圖，精益畫布，影響地圖等?？窗宸椒ㄒ赃M(jìn)一步得到發(fā)展。本文后面將分析一下，精益創(chuàng)新可視化的重要性，再為讀者總結(jié)一下精益創(chuàng)新可視化的六個(gè)重要原則。

領(lǐng)導(dǎo)很焦慮，員工很忙碌

作者和許多CxO都是要好的朋友。發(fā)現(xiàn)CxO有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是焦慮，管的人越多就越焦慮。究其根本，就是知識工作管理缺乏透明性。團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)說人員不足，但是，又總能看到一些員工無所事事。領(lǐng)導(dǎo)催促的工作就能很快完成，其他工作卻又遙遙無期。于是，領(lǐng)導(dǎo)就選擇了不斷增加需求，增加項(xiàng)目，以提升資源利用率，同時(shí)，把關(guān)心的項(xiàng)目都變成緊急項(xiàng)目，以求快速交付。上述這些都是缺乏可視化，透明性的惡果。

不可見的擁堵

在上述狀態(tài)下，創(chuàng)新過程大多數(shù)處于嚴(yán)重的擁堵狀態(tài)之下?？梢酝ㄟ^流動效率指標(biāo)來反映創(chuàng)

新?lián)矶虑闆r：

假設(shè)，創(chuàng)意A澄清環(huán)節(jié)花了3個(gè)人2個(gè)小時(shí)討論，研發(fā)花了4 6小時(shí)，測試花了4小時(shí)，改缺陷花了2個(gè)小時(shí)，UAT花了3個(gè)小時(shí)，部署花了1個(gè)小時(shí)，總共花了22個(gè)小時(shí)，而創(chuàng)意A的交付耗費(fèi)時(shí)長為25天，那么創(chuàng)意A的流動效率就是：

有些研究表明，許多創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)流動效率在1-5%之間 ，但是，由于知識工作的不可見性。即便發(fā)生了如此嚴(yán)重的擁堵，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)卻無法親眼看到，而只是有模糊的感覺。

多任務(wù)并行，優(yōu)先級不透明，頻繁任務(wù)切換

來看一下，下面一段對話是不是很有代表性：

2013年，InfoQ上發(fā)布了一篇研究文章：針對86名程序員，將近1萬個(gè)小時(shí)的統(tǒng)計(jì)表明，程序員一般需要10-15分鐘才能從一個(gè)打擾中恢復(fù)過來，重新開始編碼。另外，大多數(shù)程序一天只有2個(gè)小時(shí)不被打擾的時(shí)間 。從下圖可以看出，頻繁地任務(wù)切換都會導(dǎo)致隱形地時(shí)間浪費(fèi)：

從上面的分析可以看出，精益創(chuàng)意缺乏可視化的惡果。下面就來介紹精益創(chuàng)新可視化的6個(gè)重要原則。

可視化價(jià)值流動，有效管理創(chuàng)新全過程

在《精益企業(yè)》 一書中，Jez Humble指出，一家企業(yè)要成為有創(chuàng)新能力、不斷進(jìn)化的精益企業(yè)，她必須不斷探索大量新的商業(yè)機(jī)會，并且需要根據(jù)新的信息，不斷調(diào)整、取舍；她還需要同時(shí)投入資源，快速將已經(jīng)驗(yàn)證的商業(yè)機(jī)會拓展成新的業(yè)務(wù)。

一個(gè)商機(jī)就是一類客戶目前尚未被滿足的需求或尚未被解決的問題。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要想出一個(gè)創(chuàng)意去嘗試滿足這個(gè)需求或者解決這個(gè)問題。在商機(jī)探索階段需要先驗(yàn)證這個(gè)創(chuàng)意的可行性，而在商機(jī)拓展階段就需要將創(chuàng)意變成一個(gè)可持續(xù)的業(yè)務(wù)。無論是商機(jī)探索還是商機(jī)拓展，都可以看成是一個(gè)將創(chuàng)意作為流動單元、創(chuàng)意不斷流動增值的過程。

精益企業(yè)可以通過快速實(shí)驗(yàn)篩選出高價(jià)值的創(chuàng)意，快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展。商機(jī)探索過程可以使用精益驗(yàn)證地圖（Lean Validation Broad）或探索看板（Discovery Kanban） 來對進(jìn)行可視化管理。有關(guān)這個(gè)精益驗(yàn)證地圖的使用方法本文無法詳述，但是這里我想表達(dá)的核心觀點(diǎn)是商機(jī)探索過程也要用可視化方式來管理。

商機(jī)拓展過程中，可以使用上游看板（Upstream Kanban）來管理業(yè)務(wù)與研發(fā)的協(xié)作過程。下圖是筆者輔導(dǎo)的一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)使用上游看板實(shí)例。這個(gè)看板每周二四下午召開碰頭會，產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)負(fù)責(zé)人參加，主要溝通需求澄清，排期以及實(shí)施過程中的各種問題。每次會議大概半個(gè)小時(shí)，相當(dāng)高效。但是，建立這個(gè)看板的第一次會議開了三個(gè)小時(shí)，經(jīng)常有創(chuàng)意，產(chǎn)品經(jīng)理覺得澄清了，但是開發(fā)不認(rèn)同。這讓雙方都認(rèn)識到了，信息透明的重要性。

創(chuàng)意交付具體過程應(yīng)該使用交付看板來管理。以下圖為例，一個(gè)卡片代表一個(gè)創(chuàng)意，也就是一個(gè)價(jià)值單元。一個(gè)卡片首先進(jìn)入‘選擇’狀態(tài)，代表這個(gè)創(chuàng)意需要被優(yōu)先處理。當(dāng)需求分析人員就緒時(shí)，他們可以從處于‘選擇’狀態(tài)的卡片中，選擇一個(gè)進(jìn)行需求分析，這時(shí)創(chuàng)意處于‘澄清進(jìn)行中’狀態(tài)，需要進(jìn)行這個(gè)步驟對應(yīng)的創(chuàng)新工作-澄清，澄清完成后創(chuàng)意進(jìn)入‘澄清完成’狀態(tài)。如果創(chuàng)意比較簡單，開發(fā)人員可以將卡片直接移到‘研發(fā)進(jìn)行中’狀態(tài)，讓創(chuàng)意跳過澄清階段，直接進(jìn)行這一步驟的創(chuàng)意工作-研發(fā)。

從上面幾個(gè)例子，讀者可以看出，精益創(chuàng)新過程中需要人腦同時(shí)處理大量的信息才能做出決策。下面看一下大腦的結(jié)構(gòu)，讀者會更理解可視化的必要性。人類的大腦有三種記憶區(qū)：長期記憶區(qū)，短期記憶區(qū)和工作記憶區(qū)。大量的知識經(jīng)驗(yàn)被存儲在長期記憶區(qū)，最近經(jīng)歷存儲在短期記憶區(qū)，但思考判斷必須借助于工作記憶區(qū) 。工作記憶區(qū)的容量非常有限。精益創(chuàng)新過程中，團(tuán)隊(duì)成員和管理者都需要依賴大量相關(guān)信息，才能做出有效決策。不借助外部記憶載體，管理者就必須從長期或短期記憶區(qū)回憶相關(guān)信息，才能做出決策，這將是一個(gè)緩慢而不可靠的過程。這就是為什么大多數(shù)知識工作者都有自己的外部記憶載體來協(xié)助思考和決策。例如下圖就是在破案過程中，警察或偵探們經(jīng)常使用的Crazy Wall:

一旦將價(jià)值流動情況可視化之后，輔以定期觀察，就可以了解價(jià)值單元的流動情況。管理者就可以利用大腦最擅長的圖形信息模式識別能力 ，來發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn)。這是人類在漫長進(jìn)化過程中習(xí)得的技能，遠(yuǎn)超過我們處理文字的能力。需要注意的是，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的流程是互不相同的。因此，不要照搬別人的流程，要確?？梢暬侄畏磻?yīng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)真實(shí)的工作流程。

可視化擁堵，分析發(fā)現(xiàn)問題，加速流動

由于創(chuàng)新過程的流動效率經(jīng)常非常低下，那么應(yīng)該在看板系統(tǒng)中應(yīng)該呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：看板系統(tǒng)中大量卡片在等待狀態(tài)產(chǎn)生擁堵，如下圖所示。利用看板系統(tǒng)進(jìn)行可視化可以非常直觀地發(fā)現(xiàn)等待擁堵問題，非常容易凝結(jié)組織內(nèi)的改進(jìn)共識。下圖就是之前項(xiàng)目的一個(gè)實(shí)際交付看板的照片，左下角就是由于測試環(huán)境未就緒而造成的擁堵，利用交付看板就可以清晰地透明問題，引發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)重視。

創(chuàng)新過程中往往需要跨角色，跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作，卡片難以快速流動的另一個(gè)原因是其他資源不就緒，從而造成流動阻礙。這些可以應(yīng)該參照下圖中紅色阻礙卡的形式來進(jìn)行可視化，并將阻礙原因和阻礙時(shí)間記錄下來，便于未來在回顧會議中進(jìn)行阻礙項(xiàng)分類分析，從而進(jìn)行跨角色、跨組織協(xié)作機(jī)制改進(jìn)，以加速流動。