現(xiàn)在我們將對六西格瑪這一術語的本義，以及其所表示的測量指標進行更詳細的討論。在這里，我們只討論六西格瑪指標背后的某些概念，了解這些測量指標到底是什么。想了解更多的具體計算方法.

六西格瑪、標準差以及消除變異

小寫的字母西格瑪（希臘字母σ）是用來表示總體數(shù)據(jù)的標準差。標準差是用來表示一組事物或一個過程的波動或不一致性。比如說，你買的快餐有時候很可口，有時候很燙，有時候只有那么一點點熱氣－－這就是變異。再比如說，你買了相同尺寸的3件襯衫，其中的一件太小了，這也是變異。實際上，變異無處不在，因為所有看似相同的事物在某種程度上都有差異，變異是現(xiàn)實生活中的一部分.

邪惡的變異。在談到變異時，六西格瑪工作者喜歡用類似于“邪惡”和“敵人”這樣的詞語和短語來描述變異，就像狠毒的“變異教授”（邪惡博士的堂兄？）正圖謀要統(tǒng)治全世界。實際上，變異影響到顧客真不是開玩笑的。比如說，當我申請房貸時，貸款公司說將在“兩三周”內(nèi)給我答復（意味著流程存在很大的偏差），這對我是否愿意與這家貸款公司合作有很大的影響。因為如果我真的從這家公司貸款，誰知道我是否能夠準時拿到貸款？

還有另外一個例子，當我們乘飛機抵達目的機場后，我們永遠不知道是在5分鐘后還是20分鐘內(nèi)能夠 提取到行李，我們可能需要等15分鐘，這時我們可以打電話、讀書、買瓶冰酸奶或做其他有意義的事情。

產(chǎn)品之間的變異也是個大麻煩。下面舉出其中的一些例子：

1、對于復雜的電子產(chǎn)品或機械產(chǎn)品，產(chǎn)品之間所存在的電流、尺寸或重量偏差可以累加（有時候被稱作“累計公差”）直至產(chǎn)品徹底失敗。

2、一家公司生產(chǎn)的零部件被客戶用在其產(chǎn)品上，零部件之間的偏差將導致客戶需要花大量額外的精力進行調(diào)整——一個很差勁的價值定位。

3、最后一個例子，如果消費者買了一臺烤面包機，有時候烤出金黃可口的面包，有時候卻把面包給烤糊了（沒有調(diào)整任何設置），這將浪費很多面包。

   以變異的角度看待業(yè)務的好處。了解變異有助于管理者更全面地知曉業(yè)務和流程真正的表現(xiàn)。過去（現(xiàn)在也經(jīng)常如此）公司用平均值來測量和描述事物：平均成本、平均周期、平均運單量，等等。但是由于變異被掩蓋了，平均值實際上也就把問題給掩蓋了。

   比如說，如果你向顧客承諾其定制的零件將在下訂單后6個工作日內(nèi)完成，當你得知從接單到發(fā)貨之間的平均時間是4.2天，你可能會覺得這是一個好消息。不幸的是，平均時間漏掉了一個事實，由于流程中存在較大的變異，大于15%訂單的到貨時間超過6天（也就是說，晚了?。Ｈ绻唤档推?，我們不得不把平均時間降到兩天，才可能使所有的訂單都滿足我們對客戶的承諾（6天）。然而，通過顯著地減少偏差，我們可以實現(xiàn)平均值 是5天，且不會有貨物晚到客戶手中。因此，了解并解決變異問題可以使公司與客戶均受益，因為我們不再需要為了滿足客戶的要求而花很多精力來進行補救（在很多情況下，實現(xiàn)平均交貨周期為5天要比實現(xiàn)平均交貨周期為2天的成本降一些）。

   追求六西格瑪績效的目的是把變異降低或縮減到很小的程度，直到六個西格瑪（也就是六個標準差）可以被客戶要求的標準限度范圍所涵蓋。對于很多產(chǎn)品、服務和流程來說，這個目標意味著重大且非常有價值的改善。

   梅西百貨公司的家具配送業(yè)務實現(xiàn)了這種巨大的改進。梅西百貨公司物流和運營總裁彼得·隆戈描述了這家規(guī)模排名北美前三的家具零售商是如何改善其盈利能力和業(yè)務增長的，尤其是當公司領導層意識到客戶對梅西百貨公司所提供的家具配送服務簡直“深惡痛絕”時。當時，配送服務被看作純粹的操作性和職能性活動。因為六西格瑪告訴我們，公司應該以客戶為起點，倒推出前面的工作，于是梅西百貨公司開始有條理地進行數(shù)據(jù)采集。通過這些數(shù)據(jù)，公司首先了解到其對配送服務的主要假設徹頭徹尾地錯了。配送運營業(yè)務的管理者相信（沒有數(shù)據(jù)或統(tǒng)計資料支持這個假設），送貨上門服務唯一重要的一點就是家具要完美無暇。他們理所當然地覺得：“誰還會爭論這個呢？”

   盡管貨物本身狀態(tài)的好壞是一個重要的因素，但收集了顧客反饋的信息后，他們才發(fā)現(xiàn)客戶最在意的竟然是送貨是否準時。于是，公司著手改善所謂的“到貨時間段”，一直以來公司都 要求顧客花一天的時間待在家里等候收貨。公司一開始把這個“到貨時間段”減少到4個小時。接著，公司進一步降低這4小時“時間段”的偏差，朝著六西格瑪?shù)哪繕诉~進，直到可以為顧客提供兩小時的“時間段”，并且一直超出顧客的期望。這的確很難做到！梅西百貨公司認識到顧客的期望就是及時到貨。

   當梅西百貨公司及其顧客均在享受這種兩小時“時間段”的卓越表現(xiàn)時，公司繼續(xù)運用六西格瑪方法來降低缺陷，并提高在承諾的“時間段”內(nèi)完成交貨的百分比。達到這個目標將會使顧客非常高興，而這些高興的顧客會給公司帶來更多的銷售機會。

   梅西百貨公司是如何做到這些呢？公司拋掉了那些“老掉牙”的知識，致力于建立一個新的業(yè)務模式來解決顧客覺得很痛苦的問題，或給顧客提供理想的結(jié)果。整個過程中，公司建立起“五星級配送”體系，提供美國杰出的送貨上門服務。實際上，在梅西百貨公司衡量的所有指標中，“五星級配送”體系在公司全部的服務項目（包括最佳門店所提供的服務）中排名第一。