部門、員工工作忙亂無序，主要原因之一在于我們主管工作計劃與分配沒有做好。我們一定要反省工作分配是否合理。講工作分配不單單是人員的分配。若這么簡單，誰都可以當(dāng)主管了。工作分配還包括資源的分配與時間的分配。

工作分配是根據(jù)工作計劃分配的。主管工作計劃，不僅僅有月計劃，還需要支持月計劃的周計劃與每天計劃，只有每天的計劃落實才有可能完成每月計劃。另外，主管在制定月計劃或某一事件任務(wù)計劃時還需要考慮其它部門或外協(xié)單位對本計劃的支持。

為什么有的主管不相信計劃的作用？其主要原因就在于：沒有考慮其它部門的計劃對自我計劃的支持，是閉門制定出來的計劃。

為了自我部門計劃的有力推動，主管要做的重要事是跟蹤其它部門計劃的落實，但常常因為沒有去做這件事而責(zé)怪計劃本身。上道責(zé)任部門的計劃若一直在占用本部門的計劃時間資源，那么本部門的計劃時間資源一定受重大影響。

若出現(xiàn)了這種情況，主管就要當(dāng)即出面協(xié)調(diào)或向上級申請，補充時間資源或人力資源給本部門，或減少本部門的工作任務(wù)以保證部門計劃的可行性。

常常“計劃趕不上變化”就在于本部門主管只看著本部門的計劃，而沒有跟蹤上道責(zé)任部門的計劃落實，結(jié)果因上道責(zé)任部門計劃占用了本部門時間資源，致使本部門計劃的時間資源嚴重欠缺。更可怕的事是，上道責(zé)任崗位盲目追加計劃，而根本沒有考慮本部門的計劃推動情況，致使員工超負荷工作。

目的，是誘人的外部因素導(dǎo)致的。特別是小企業(yè)，來了一份定單，高興的不得了，或以為“客戶是第一的”，而追加計劃，根本不管后面的生產(chǎn)、材料供應(yīng)是否能夠保障。

結(jié)果生產(chǎn)部門計劃一大堆，只好加班加點。超負荷的生產(chǎn)，常常導(dǎo)致工人身體資源受損，產(chǎn)品質(zhì)量下降，想得到客戶的肯定結(jié)果卻是否定，因為根本沒有時間資源去保障產(chǎn)品品質(zhì)，因此常常導(dǎo)致生產(chǎn)部門與品保部門的矛盾——若要品質(zhì)就無法保證產(chǎn)量的完成，一次如此，二次如此，三次如此，原來誘人的目的無法實現(xiàn)——因為你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品無法達到客戶的需求，客戶不再選擇我們了。

逼得我們再尋找客戶，如此反復(fù)惡性循環(huán)，天天為小客戶趕單，卻得不到大客戶的單，而小客戶的單產(chǎn)量少，在生產(chǎn)線上生產(chǎn)需求轉(zhuǎn)型生產(chǎn)，每次轉(zhuǎn)產(chǎn)品或轉(zhuǎn)型號生產(chǎn)都需要準(zhǔn)備時間，導(dǎo)致時間成本增加生產(chǎn)工效下降，企業(yè)效益下降?！媱澗褪チ怂墓δ芘c作用了。

計劃的功能：在時間資源基礎(chǔ)上安排可控資源進行生產(chǎn)以實現(xiàn)生產(chǎn)之目的。

計劃的作用：保障時間成本的最大效益。只有計劃在先，組織的管理其它職能如組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制才能夠達到有效。

首先，目的一定要明確，并且不能太多。太多的目的是導(dǎo)致計劃受破壞的原因?？匆妱e人生產(chǎn)什么產(chǎn)品獲益了而盲目地競爭就是企業(yè)組織目的太多的原因。集中精力做自己能力可及的事，集中力量攻占市場，而不是一味追求“客戶是第一”，有的客戶的要求我們是做不到的。

其次，要根據(jù)組織與部門的可控資源按“5W3H”來制定計劃。說可控資源，包括工人的身體資源，不考慮工人的勞動時間，以為工人的勞動時間可以隨意延長是完全錯誤的“剝削”觀點。過份地延長工人的工作時間，會導(dǎo)致工人身體資源受損而離開企業(yè)，或怠工，增加管理成本，出現(xiàn)用工不足。

第三，生產(chǎn)不只是我們在生產(chǎn)，我們的組合件或原材料需要外協(xié)生產(chǎn)單位來完成，還要外協(xié)單位的計劃來支持。若只考慮自己的能力，而不考慮外協(xié)單位的能力來“接單而制定計劃”那么“計劃跟不上變化”也會是常有的事。對外協(xié)單位的選擇與管理也要納入計劃。

第四，組織的計劃是部門的目的，部門的計劃是員工的目的，進行組織計劃的分解，而不要只考慮組織利益而不考慮生產(chǎn)者的利益，那樣的話，工人利益受損也會“破壞我們的計劃”。特別是對時間資源的控制，必須要按每天標(biāo)準(zhǔn)工作時間八小時來測算，而不是自己以為的十個小時或十二個小時。更要考慮法定節(jié)假日。

第五，計劃的推動，不只是一個部門的事，而是整個組織推動，甚至于還包括外協(xié)單位的有效推動，若出現(xiàn)一個部門計劃推動不力，那么整個組織的生產(chǎn)工效就會大大下降。因此，互相跟蹤計劃推動是非常重要的事。

第六，生產(chǎn)計劃時間資源不是簡單的各部門時間資源的相加，還要考慮物流過程所耗用的時間資源。轉(zhuǎn)型號生產(chǎn)需要的時間資源、試驗生產(chǎn)需要的時間資源、現(xiàn)場生產(chǎn)“6S管理”需要付出的時間資源等。不要以為這些時間資源花費了你老板的錢，而要正確認識只有這些時間成本的付出，我們的企業(yè)管理水平才能達到客戶的肯定并與我們合作。

第七，加強對員工的產(chǎn)前技術(shù)培訓(xùn)或輔導(dǎo)、講解?！肮び破涫?，必先利其器”。生產(chǎn)過程中不良品的出現(xiàn)，常常是因為只有技術(shù)人員懂得而工人不懂得而造成的。

第八，生產(chǎn)過程最鐵的原則是“三不原則”：不接收不良品，不流送不良品，不生產(chǎn)不良品。若以“趕貨”為借口而破壞了這最鐵的原則，那么，我們的生產(chǎn)目的不一定能夠達得到，甚至于得不償失。到時，你想將損失轉(zhuǎn)移到工人身上，強逼工人加班加點，工人可能無奈做了，但我們損害了工人的身心，我們的管理就失敗了。